①製造メーカーＡ社の設計開発業務 改善ストーリー
②住宅会社Ｂ社の営業活動 改善ストーリー
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製造メーカーＡ社の設計開発業務 改善ストーリー
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当時、生産技術部門では、経営戦略上きわめて重要な製品を、自動車メーカーの要望に沿った品質とコストでスピーディーに立ち上げることが課題となっていた。そして、その為には、「製造部門と試作部門に十分な時間を提供できるよう開発期間をできる限り短縮する」必要があった。
しかし、開発業務というものは過去に繰り返しやってきた作業とは異なり、これからやろうとする仕事がどれくらいの時間を要するのか分からないものである。それを短縮しようという試みであるから、当初、生産技術部門は何から取り組めばよいか分からず、手が打てない状況であった。
当時、第４次中期経営計画を展開中であり、この中期の３年間で生産性を倍増させるという全社方針が提示されていた。設計第2部ではDIPSを実務の中で活用し、何とかして生産性を高められないかと取り組んだ。
＜実施した内容＞
①改善の基本方針の設定
（タスクブレイクダウン、緊急性分解理論、防衛の30活動とマックス２）
「このソフト設計をもっと業務フローの手前から始められないか？そうすれば工数を一定期間に集中させることなく、仕事量を平準化できるから納期までに対応できるかもしれない」
「本当に彼しかできない業務なのか？仕事を細分化して分担することを考えれば、段取り業務とか単純業務のような誰にでもできる業務に分解できるのではないか」
「もっと納期を短縮できる外注業者を見つけられないか」
「もっと集中して仕事ができる環境を整えれば、もっと効率的に業務を遂行できるのではないか」
等々、様々なアイディアを出し合い、計画の改善に取り組んだ。
②生産性を測定する２つの指標を設定
具体的にどのような状態を3年後に達成していなければならないのか、そのゴールを明確に設定しておかないと掛け声だけの活動になってしまう。（
ゴール明示の原則）
そこで、設計第２部では、生産性を示す指標として次の２つの物差しを設定することにした。
１）１テーマ当たりの開発工数を3年間で50％削減する
２）１人当たりの担当件数を３年間で200％にする
③３つのキーアクションを設計（タイムバジェット、スケジューリング）
１つ目のキーは、約100名の組織を仕事のテーマの難易度によって、大きく２つに区分けした組織編制にしたことである。２つの異なる特徴をもたせ、13チームへ編成することで、これまでのようにどうしても納期の短い改良開発テーマに振り回される傾向があった状態を是正することができた。
これによりタイムバジェット（時間の予算化）とスケジューリング技術を徹底的に行うことができ、工数削減と納期の守り切り体制がしっかりと取れるようになった。
２つ目のキーは、従来のなりゆき型マネジメントからの脱却である。（
ゴール明示の原則）
先行開発テーマについてのゴール設計とその達成シナリオを、メンバー全員で納得のいくところまで計画段階で検討する仕組みを作った。それまでは、とりあえずテーマがスタートした場合、大まかなスケジュールを立てるだけで、本当に間に合うかどうか、やってみないと全く分からないことがあった。
そこで、「ゴール企画書」を全チームが作成し、手持ちの開発テーマについていつまでに、どのような到達レベルにまで持ち込むべきかということを徹底的に記述を行った。
３つ目のキーは、設計と実験部隊とでプロセスゴールを一緒につくり、自発融合的な開発体制を醸成させるように仕掛けた点である。何と言っても設計業務を効率的に進めていく為には、実験部隊との連携を良くしていく必要がある。設計の計画が目に見えるようになっていれば、実験部隊はサンプルの手配段取りや他のスケジュールとの調整を非常に効率的に行うことができるのである。
最初の１年間の目標を
１）１テーマ当たりの開発工数を現状より25％削減する
２）１人当たりの担当件数を現状の130％アップにする
と設定したのに対して、実績は
１）１テーマ当たりの開発工数を
1030時間から608時間へ（41％削減）
２）１人当たりの担当件数を
従来の175％にアップ
という驚異的な生産性の向上が実現された。
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住宅会社Ｂ社の営業活動 改善ストーリー
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消費税の５％への増税による駆け込み需要でピークを迎えようというころの住宅業界では、消費税３％で家を建てることのできる請負契約の期限である９月末が近づくにつれ、住宅展示場への来場者が増え、通常は月間に40人程度のものが、ピーク時には200人以上にまで膨れ上がった程であった。
展示場来場者は通常年の1.5倍、セールスパーソンは寝る間もなく営業活動やその準備活動に忙殺されるといった状況で、いかに短期間で数多くのお客様に接し、他社ではなく自社を選んで頂くかが勝負であった。
＜実施した内容＞
①営業の科学
営業活動の生産性を向上させる為には、セールス一人当たりの粗利額を向上させることが必要である。
したがって、
・セールス一人ひとりがもっとたくさん売れるようにする
・粗利率を落とさず（値引きせず）売れるようにする
ということが必要である。その為には、「営業を科学すること」が必要である。
営業を科学する第一歩は「事象を観察する」ということである。 このことにより「展示場での接客（面談）時間が長ければ、ご契約いただける可能性も高い」「展示場における初回での接客でお客様のご要望を正確に把握できれば、契約までに必要な面談回数や営業時間を大幅に減少できる」ということであった。
②エクセレンスに学ぶ
こうして、単に「販売棟数を増やす」ということを目指す活動から「住宅展示場での120分面談比率を増やす」活動へと移った。その結果、従来感覚的に行っていた展示場における接客活動に具体的な目標ができ、一人ひとりがそれぞれ仮説を持ち改善活動を行っていった。
さらに、優秀なセールス（エクセレンス）の良いプロセス（仕事の仕方）を目に見える形に分解し、皆で真似をするという活動を行っていった。
③考える組織、考えることを支援する組織への変革
住宅の営業活動は幅広い知識を必要とする為、お客様のご要望に応える為には自らが持っている知識だけではなく、他の営業、設計、工事の知識を活用していくことが重要である。
そこで、「昨日のことを翌朝には報告するというレポートシステム」「朝報告された内容をその場で改善するレビューシステム」「毎朝のロールプレイング」という「REPORT」「REVIEW」「ROLEPLAYING」の頭文字をとった「３Ｒマネジメント」をスタートした。
何を行えば効果が出るか分からない時代に突入した今、お客様に一番近い人間たち一人ひとりが常に改善を考え、情報を吸い上げ、即座にブラッシュアップを続けるという姿勢が必要不可欠である。
以前は１件の契約を結ぶ為に平均40時間掛かっていたものが、１年後には平均20時間へ。
駆け込み需要の反動による「住宅不況」で、競合他社が軒並み業績低迷に喘ぐ中、営業所は業績をほとんど落とすことなく、１年半で地域におけるシェアを5.2％から9.5％へと180％の成長を実現。
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